Wie mitarbeiterbewusste Führung im Rahmen eines an Personalentwicklung orientierten Unternehmenskonzeptes in der heutigen Praxis funktioniert und gelebt wird, lässt sich bei Domestic & General Insurance PLC in Wiesbaden in nahezu wunderbarer Weise erkennen und finden. Seit 15 Jahren schlägt das Herz von Domestic & General Insurance, der deutschen Direktion eines englischen Versicherungsunternehmens in Wiesbaden, und es hat - gegen alle widrigen Umstände - den Beweis angetreten, dass mit kleinen aber sicheren Schritten einer emsig und stetig wachsenden Mitarbeiterschaft sowie kreativer und besonnener Führung hohe Ziele und Erfolge möglich werden. Seit zwei Jahren erfährt das zunächst lange Zeit 15-köpfige Team ein unaufhaltsames Wachstum; mit unendlichem Glauben aber vorallem unermüdlichem TUN verstehen es Richard Nelson, Sales Director, und Bernhard Blaum, kfm. Leiter und Prokurist, sowie Manfred Hoock, Hauptbevollmächtigter, ein hoch motiviertes Team zu steuern und förmlich Berge zu versetzen.
Die Marktdynamik nimmt durch weltweite Anbieter auf hohem Qualitätsniveau nicht nur für große Unternehmen, sondern auch für kleinere und mittlere Betriebe dramatisch zu. Entwicklungen werden immer weniger vorhersagbar. Das Wissen wächst exponentiell und steht überall auf der Welt in kurzer Zeit zur Verfügung. Die Welt um uns herum wird zunehmend komplexer und undurchschaubarer für den Einzelnen. Diese Arbeitswelt wird zur Mausefalle für die traditionelle Führungskraft, die kraft der Autorität ihrer Position und ausgestattet mit hochkarätigem Spezialwissen ihren Mitarbeitern den Weg weist. Die zentrale Aufgabe einer Führungskraft besteht heute nicht mehr darin, ihren Verantwortungsbereich allein zu managen, also Ressourcen zu verwalten, Strukturen zu schaffen oder Entscheidungen zu treffen. Obgleich dies nach wie vor wichtig ist, wird für die zukunftsorientierte Führungskraft eine andere Aufgabe bedeutsamer: die Organisation von Lernprozessen und die Förderung der Selbstverantwortung von Mitarbeitern. Denn nur die Organisationen werden sich behaupten können, die schnell hinzulernen, die selbstverantwortlich handelnde Mitarbeiter in ihren Reihen haben, die ständig nach Neuem suchen und das dann auch erfolgreich umsetzen. Damit verändert sich seit wenigen Jahren zunehmend die Aufgabe und der Stellenwert der Personalabteilungen. War die Organisationsform des Personalwesens ursprünglich für die Personalverwaltung ausgelegt, so übernimmt das heutige Human Resources Management aktiv unternehmerische Aufgaben der Unternehmensführung wie Personalplanung, Personaleinsatz, Personalbeschaffung, Personalbetreuung, Sozialwesen, Personalbeurteilung, Ausbildung, Personal- und Organisationsentwicklung, Arbeitszeitmodelle, Entgeltentwicklung, Betriebliches Vorschlagswesen, Personalcontrolling, Veränderungsmanagement, Wertschöpfungsmanagement, Personalrisikomanagement. Die optimale Ausrichtung und Umsetzung dieser umfassenden und verantwortungsreichen Aufgaben kann nur unter der situationsorientierten Betrachtungsweise eines ganzheitlichen Systems und in Abstimmung mit der Geschäftsleitung und dem Management effizient und erfolgreich realisiert werden. Die heutigen Mitarbeiter sind sich ihrer Position am Arbeitsmarkt und im Unternehmen sowie ihrer Qualifikation bewusst. Daher treten sie gegenüber dem Unternehmen selbstbewusster und fordernder auf. Der Mitarbeiter möchte seine eigenen Gedanken einbringen und realisieren sowie die eigenen Bedürfnisse befriedigt sehen. Dadurch hat sich der Umgang mit Mitarbeitern verändert, die Betreuungsintensität ist gestiegen und für eine langfristige erfolgreiche Zusammenarbeit ist die Mitarbeiterorientierung und -pflege äußerst wichtig. Entsprechend der Globalisierung und der immer kürzeren Produktzyklen werden auch neue, flexible Arbeitsformen benötigt. Die klassischen Organisationsformen wie Ein- und Mehrlinienorganisation sowie Stablinienorganisation werden zunehmend abgelöst durch flexiblere Organisationskonzepte wie z. B. die funktionale Organisation oder Matrixorganisation. Daher ist es eine zentrale Aufgabe der Personalabteilung neue Arbeitsformen und Arbeitsmodelle zu entwickeln und gleichzeitig den MitarbeiterInnen Orientierung und Halt im Unternehmen zu geben. Allerdings setzt dies ein entsprechendes Maß an persönlicher Gesinnung bei den Bürgern voraus und dies lässt sich bereits beim Vorstellungsgespräch identifizieren. Menschen, die an sich arbeiten 'wollen' und auch bereit sind, an ihrer Weiterentwicklung zu arbeiten, bringen für die tägliche Personalarbeit die Grundvoraussetzungen im Hinblick auf eine Erfolg versprechende und konstruktive Zusammenarbeit mit. Die Anforderungen an jedes Management werden unter den erschwerten konjunkturellen Rahmenbedingungen noch herausfordernder. Veränderungsprozesse in Unternehmen zu initiieren und erfolgreich umzusetzen, ist daher zu einer Hauptaufgabe für Führungskräfte geworden. Für den Vorgesetzten bedeutet dies, dass er hinzulernen muss, und er muss versuchen, die MitarbeiterInnen zu Beteiligten des Wandlungsprozesses zu machen, damit die Organisation flexibel agieren und reagieren kann. Die Personalabteilung hat dabei die Aufgabe, die Prozesse und Projekte rund um das Human Kapital im Unternehmen zu initiieren, zu begleiten, zu steuern und zu stabilisieren bzw. dafür Sorge zu tragen, dass Mitarbeiter im Unternehmen in ihrer Entwicklung gefördert und ausgebildet werden, um diese Aufgaben wahrzunehmen. Nur: Wie stellt ein Vorgesetzter sicher, dass seine Mitarbeiter tatsächlich auch in diesem neuen Sinne handeln? In diesem Zusammenhang muss das Personalwesen neben der Erfüllung von wirtschaftlichen Zielen stets die Wahrnehmung und Erfüllung der sozialen Ziele vor Augen haben, nämlich u. a. einen zeitgemäßen Führungsstil im Unternehmen zu etablieren. Dies kann nur in Anlehnung an eine gelebte Unternehmenskultur und auf der Basis von den strategischen Unternehmenszielen in Abstimmung mit der Geschäftsführung und dem Management aus der Organisations- und Personalentwicklung heraus optimal geschehen. Auch wenn immer neue Anforderungen auf das Personalwesen zukommen sind dennoch auch alle personalverantwortlichen Führungskräfte im Unternehmen gefordert. Jeder Vorgesetzte hat sich direkt um die Personalführung und -angelegenheiten seiner Mitarbeiter zu kümmern. Insbesondere Aufgaben, für deren erfolgreiche Umsetzung die Akzeptanz im gesamten Unternehmen erforderlich ist, sollten auf alle Beteiligten verteilt werden. Dazu gehören Themen wie Unternehmensethik, Mitarbeiterintegration, Ideenmanagement, Veränderungsmanagement, Wissensmanagement sowie Organisations- und Personalentwicklung. Daneben befasst sich das Personalwesen mit ökonomischen, rechtlichen, arbeitswissenschaftlichen sowie -medizinischen und psychologischen Fragestellungen und trägt entscheidend dazu bei, zeitgemäße Strategien im Rahmen der Personalarbeit zu entwickeln, sie umzusetzen und unternehmensweit zu koordinieren. Doch dies kann nur mit ausreichender Transparenz und Kommunikation sowie der konsequenten Umsetzung auf allen Führungsebenen erfolgreich geschehen. Um die Risikomessung im Human Resource Bereich zu ermöglichen, werden über Kennzahlen hinausgehend strategische Dimensionen wie Früherkennung, Wertschöpfung, Kulturentwicklung und Führungsqualität Berücksichtigung finden, und dabei werden auch Ergebnisse von Mitarbeiterbefragungen einbezogen. Der Erfolg von Dienstleistungs- und Wirtschaftsunternehmen hängt entscheidend vom Wissen und der Leistungsbereitschaft der Mitarbeitenden ab. Es gibt kaum einen Themenbereich, in dem mit weniger Professionalität höhere Risiken eingegangen werden als im Personalbereich. Aus diesem Grund ist es für die Unternehmen wichtig, die Risiken sichtbar und voraussehbar zu machen, damit sie präventiv angegangen, begrenzt oder vermieden werden. Aufgabe der Führung ist es, Ziele festzulegen, die Organisation zu gestalten, d. h., vor allem die notwendigen Voraussetzungen zur Zielerreichung zu schaffen und das Verhalten der Mitarbeiter zielorientiert zu steuern. Daher ist Führung nur bei gemeinsamen Zielen möglich, die auch von den Mitarbeitern verstanden und akzeptiert werden. Die Basis der Machtbefugnisse ist in diesem Zusammenhang sehr vielfältig; Eine Machtquelle ist nur dann wirksam, wenn sie vom Mitarbeiter akzeptiert wird. Insofern sind besonders Führungskräfte der mittleren Hierarchieebenen einer ständigen sozialen Machtdynamik ausgesetzt. Einerseits verlangt die übergeordnete Ebene einen hohen Grad an Verantwortungsübernahme, andererseits sind ihre Einflussmöglichkeiten gegenüber ihren MitarbeiterInnen nicht nur eingeschränkt, sondern müssen ständig neu erworben werden. Das Führungsverhalten, das von sehr vielen Einflussfaktoren wie der Struktur des Unternehmens, der Zusammensetzung und Einstellung der Mitarbeiter, der konkreten Arbeitsaufgabe und Entscheidungssituation darüber hinaus auch von der Persönlichkeitsstruktur des jeweiligen Vorgesetzten abhängt, hat entscheidenden und nachhaltigen Einfluss auf den Erfolg der Organisation und damit die Zielerreichung. Dies setzt allerdings voraus, dass es der Führungskraft gelingt ihre MitarbeiterInnen mitzureißen und sie im Hinblick auf neue und herausfordernde Ziele zu motivieren; Statt dessen ist in der heutigen Praxis bei vielen MitarbeiterInnen der Eindruck beherrschend, dass die Führungskräfte es an Vorbildfunktion missen lassen und nicht vorleben, wofür es lohnt sich zu engagieren. Eine Führungrolle mit Vorbildfunktion bewegt sich auf dem Niveau der Identifikationsmachtebene und gewinnt ihre Anerkennung und natürliche Macht aufgrund ihrer überzeugenden, glaubwürdigen und charismatischen Persönlichkeit. Führung stellt sich in den Unternehmen stets wie gewachsen dar. Weil Vorgesetzte das Gefühl haben, es würde in ihre Persönlichkeitsrechte eingreifen, ist Führung im Normalfall kein Gegenstand effektiver Optimierung. Es lässt sich daher ohne Übertreibung sagen, dass die überwiegende Vernachlässigung der Führungsaufgaben und der pure Machtmissbrauch durch Führungskräfte eine Vielzahl überflüssiger und vermeidbarer Probleme in Unternehmen überhaupt erst generiert. Die Hauptursache des künstlichen Verhältnisses zwischen Vorgesetzten- und Mitarbeiterschaft ist die mangelnde Beteiligung von MitarbeiterInnen an den notwendigen Problemlösungen. Mitarbeiter, die Beteiligte und nicht nur Betroffene sind, identifizieren sich viel stärker mit den betrieblichen Prozessen und unterstützen diese auch konstruktiv. Einbeziehung und vertrauensvolle aber vor allem partnerschaftliche Zusammenarbeit scheint in der Praxis überwiegend ein Fremdwort zu sein, woraus sich folglich nach wie vor das oben - unten - Denken in zahlreichen Unternehmen beharrlich fortsetzt. Die Wissenschaft bietet der Wirtschaft nahezu täglich neue Managementansätze als eine Art Patentrezept. Die meisten sind jedoch eher enttäuschend, denn sie sind in erster Linie neue Denkmuster. Der Grundfehler bei der Einführung neuer Managementansätze liegt in der Ausklammerung des einzelnen Menschen. Führungskräfte müssen immer wieder feststellen, dass Menschen nicht einfach so handeln wie es erwünscht ist. Auch die Hilfestellungen durch Training, Weiterbildung, Personal- und Organisationsentwicklung erreichen bei Anpassungen ihre Grenze. Es muss etwas zur Wirkung kommen, was in allen Ansätzen (Führungslehre, verhaltenswissenschaftliche Betriebswirtschaftslehre, Arbeits- und Betriebssoziologie, Betriebs- und Organisationspsychologie) ausgeklammert bleibt bzw. vielleicht theoretisch, aber nie praktisch zum Thema wird: Einzelpersönliche Tendenzen wie persönliche Risikobereitschaft, Ängste und Verweigerungen, Widerstände und Entmutigung. Nur ein Mensch, der sich emotional sicher fühlt, kann und will seine Kraft gestaltend im Sinne des Ganzen einsetzen. Sobald sich dieser Mensch mangels zusammenhängendem Überblick und notwendiger Erkenntnis unsicher und bedroht fühlt, verbunden mit der Selbsteinschätzung, diese Bedrohung nicht zu meistern, kommt Angst auf. Andere Menschen, welche diese Bedrohung verkörpern, werden Gegner, die es aktiv oder passiv zu bekämpfen gilt. Das Ganze wirkt wie ein Knoten und mit der Zeit wird sich dieser (hoffentlich) schon lösen. Einfach so löst bzw. ändert sich jedoch nichts zum Positiven. Hier muss gestaltet werden - und zwar am richtigen Punkt. Die einzelne Führungskraft muss in der Lage sein, mit all diesen menschlichen Aspekten qualifiziert umzugehen im Sinne einer personenzentrierten entwicklungsorientierten Führung.
Seit zwei Jahren erfährt das zunächst lange Zeit 15-köpfige Team bei Domestic & General Insurance PLC in Wiesbaden ein unaufhaltsames Wachstum. Nachdem im Dezember 2008 neue Rekordzahlen aufgestellt wurden, konnten diese im Januar 2009 nochmals gesteigert werden - das bedeutet neue absolute Bestmarken nach fast 15 Jahren, in denen Domestic & General Insurance in Deutschland vertreten ist:'Mehr als 87 Tausend Verträge wurden verarbeitet, mehr als 6 Millionen Euro Prämieneinnahmen mit einem Versicherungsbestand von über einer 1/2 Million. Und das alles innerhalb einer rasanten Wachstumsphase allein in 2008 mit einem Personalanbau von über 30 Mitarbeitern. 'Das sind phantastische Zahlen und hier ist eine tolle Entwicklung im Gange ... und wir sind mitten drin. Es bleibt noch sehr viel zu tun; freuen wir uns im Moment aber mal über das bisher Erreichte!' bekräftigt Bernhard Blaum, seit 14 Jahren kaufmännischer Leiter und Prokurist von Domestic & General Insurance PLC, Versicherungsgesellschaft, Direktion Wiesbaden.
Domestic & General mit Hauptsitz in Wimbledon, England, wurde 1912 gegründet und ist mit 2.500 Mitarbeitern und über 6 Millionen Versicherungsverträgen der führende Spezialversicherer von Reparaturkosten und Garantieverlängerungen für Unterhaltungselektronik, Haushaltsgeräte und Neue Medien. Seinen kontinuierlich steigenden Marktanteil erwirtschaftet das Unternehmen über bedeutende Hersteller und bekannte Elektrofachmarkt-Gruppen. Der deutsche Sitz von Domestic & General befindet sich seit fünfzehn Jahren in Wiesbaden.
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